El modelo de Gestión para el Gasto del INAI
Por UAM Cuajimalpa a las 11:08 am
* Participa el Director General de Planeación y Desempeño Institucional de ese organismo autónomo en Seminario realizado en la Unidad
* No existe en México una cultura de la evaluación, afirma Rocío Huerta, del IPN
Al participar en el seminario de investigación Mejorar el desempeño y la calidad del gasto desde una perspectiva transparente: el modelo del Instituto Nacional de Acceso a la Información (INAI), el licenciado Roberto Moreno comentó que el modelo de Gestión para el Gasto (GpR) del Instituto tiene la intención de mejorar el desempeño y la calidad del gasto desde una perspectiva transparente, atendiendo lo establecido en la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria, que mandata a los órganos autónomos a rendir cuentas por la administración de los recursos públicos y a responder al sistema de evaluación del desempeño.
El Director General de Planeación y Desempeño Institucional del Instituto explicó que en México la problemática del desempeño presupuestario es que los procesos, políticas o actividades de las unidades administrativas no tienen una vinculación clara dentro de una Matriz de Indicadores para Resultados (MIR), lo que se traduce en millones de pesos a los que no se da seguimiento. El uso de la MIR solo se limita al nivel de programación de presupuesto, sin que exista información suficiente de las causas de los resultados alcanzados; así como un desconocimiento sobre las unidades que participan en la programación del presupuesto. Asimismo, la transparencia y la rendición de cuentas se encuentran acotadas, pues los presupuestos se modifican constantemente sin que se informe sobre la justificación de los cambios; además, hay una fuerte dependencia de evaluaciones externas para mejorar los programas.
El licenciado Moreno señaló que el modelo del INAI cuenta con cinco pilares. El primero de ellos es la Planeación orientada a resultados, en donde el área responsable debe ser transversal y experta en los procesos de planeación, programación, seguimiento y evaluación. Se caracteriza además por habilidades para la negociación, el compromiso político y la planeación participativa.
Un segundo pilar es el Presupuesto por resultados, donde se comprueba que la asignación de presupuesto se realiza en función de los objetivos de la institución, cuidando el vínculo de las unidades administrativas con los programas presupuestarios.
La Mejora de la gestión es el tercer pilar del modelo. Aquí, se mapea que el estatuto orgánico o normativa asociada al INAI por parte de cada unidad administrativa se cumpla a cabalidad. El cuarto pilar es la Mejora de proyectos y programas, con dos escenarios, uno a corto plazo, después de un ciclo fiscal, y otro a mediano plazo. Entre otros aspectos, se realiza una revisión detallada de las MIR, se sistematizan las recomendaciones, se envían a la unidad evaluada, y se realiza la revisión y los ajustes necesarios. Esto se convierte en el inicio de la planeación del siguiente año, a partir de la reflexión conjunta entre el área evaluadora, los titulares de las unidades y las áreas de presupuesto.
El Seguimiento y evaluación constituye el quinto pilar. El modelo del INAI posibilita la evaluación, la reducción de los tiempos, conocer a profundidad el proceso de operación, realizar los cambios necesarios y atender recomendaciones puntuales.
Agregó que debe mejorarse las rutas para gestión institucional, donde se realice un mapeo adecuado de las unidades administrativas y la eficiente asignación de los recursos. Saber cómo se está gastando a nivel de partida presupuestaria permitiría diferenciar cuando una ineficiencia es calificada como corrupción.
La doctora Rocío Huerta, del Instituto Politécnico Nacional, destacó la importancia del ejercicio que realiza el INAI, que debería propiciar una reflexión en todas las dependencias. Agregó que el problema central en México es que no hay una cultura de la evaluación en las unidades administrativas y en las organizaciones gubernamentales, ya sean del orden federal, estatal o municipal, además de que la planeación se hace de arriba hacia abajo. Todo ello genera problemáticas no solo en relación con la falta de transparencia en el ejercicio del gasto, sino con la falta de claridad acerca de cómo se están logrando los objetivos de las organizaciones.
Indicó que con los cambios de funcionarios, los programas se presentan en las instituciones como algo nuevo, relevante, diferente; y lo fundamental sería recuperar lo que se ha hecho bien, a través de procesos de evaluación. Si no se rebasa ese problema, dijo, ocurre que en cada administración se tiene una visión y misión, que se cambian continuamente –aunque a veces sea sólo en el papel y no en las prácticas cotidianas.
La doctora Huerta señaló la necesidad del servicio profesional de carrera, porque hay una alta rotación de personal que propicia que los procesos de aprendizaje colectivos sean fragmentados y parciales y hacen inviable la continuidad de programas y políticas con base en la evaluación por parte de quienes participan en la institución.
Por su parte, el doctor Oscar Flores afirmó que el del INAI es un caso muy positivo, exitoso, que casi no se da en la administración pública federal y mucho menos en las administraciones locales, donde hay un alto grado de discrecionalidad en el manejo de los recursos. Agregó que para poder pensar en un fortalecimiento auténtico de la democracia en México, además de instituciones electorales se requieren instituciones de rendición de cuentas, dado que ésta no se acaba en la transparencia sino que es un medio para fortalecer otras capacidades de control administrativo.
Al preguntar si este caso se puede exportar a otros niveles institucionales, particularmente estados y municipios, señaló que la Encuesta Nacional de Transparencia sobre Acceso a la Información Pública y Datos Personales de 2016 revela que el 21 por ciento de los organismos garantes locales no cuenta con un plan o programa de trabajo, y el 41 por ciento no cuenta con mecanismos de evaluación. De acuerdo con esto, para adoptar un modelo como el del INAI primero tendrían que fortalecerse las capacidades institucionales básicas necesarias, para después pensar en una posible implementación de un sistema de evaluación de desempeño, con base en necesidades particulares y conociendo las realidades locales. Asimismo, habría que pensar en un ejercicio de diagnóstico estratégico, toda vez que en México la planeación se guarda en el escritorio, porque éste implica trastocar posiciones de poder. Mientras no cambiemos esto en el país no vamos a poder avanzar hacia un verdadero sistema de evaluación de desempeño, apuntó.
El doctor Héctor Martínez, profesor-investigador de la Unidad Cuajimalpa, apuntó que en México no se ha consolidado una participación ciudadana que vaya más allá de un ejercicio que legitima a veces decisiones previamente tomadas. Dijo que el objetivo estratégico institucional debería establecerse en función del servicio que brinda a la ciudadanía, lo que constituye un elemento sustantivo a permear en los funcionarios públicos de toda institución. Expresó que uno de los propósitos en el laboratorio de la UAM es cómo orientar la discusión a ese tipo de cosas; cómo documentamos la experiencia del INAI, sistematizarla y ponerla en la palestra de la discusión y la reflexión.
Cabe destacar que con la realización del Seminario se fortalece la colaboración entre el INAI y la Unidad Cuajimalpa, a través del Laboratorio de Análisis Institucional y Organizacional, coordinado por el doctor Jorge Culebro Moreno. En la organización del mismo participaron también el Seminario de Análisis Institucional del Posgrado en Ciencias Sociales y Humanidades y el Cuerpo Académico GEPDESO.
Redacción: CEUC
Fotos: José Cruz Díaz